第三章 在摸索中前进
如果认为仅凭雄心壮志就能经营好eBay，简直既幼稚又可笑。事实上，eBay所面临的困难超出了常人的想象。梅格·惠特曼当然很清楚eBay在内部运行中存在的缺陷。担任eBay总裁兼首席执行官后不久，梅格·惠特曼就发现：公司除了皮埃尔·奥米亚尔的创意外，其它方面几乎都是空白；公司只有一个陈列在网上的拍卖产品的分类表，既没有营销机构，也没有销售计划。
梅格·惠特曼和她领导的管理团队正在试图建立一种员工最少化、利润最大化的电子商务模式。由于没有什么经验可以借鉴，对梅格·惠特曼而言，经营eBay成了一件充满想象力的工作。梅格·惠特曼必须用她一反常规的战略，引领eBay朝着一个令人惊讶的方向发展。
“我成了将创意变成现实的企业家。”梅格·惠特曼说。她同员工们一起挤在600平方米的空间里工作，很多事情都需要亲自动手，包括确定公司第一批客户的类型，撰写第一份市场营销计划书……就这样，梅格·惠特曼和她的伙伴们，开始了黎明到来之前的摸索。
1.专注于核心业务
梅格·惠特曼刚刚接触eBay时，真正令她印象深刻的是其经营业绩。eBay与绝大多数网络公司截然不同，从创立之初就是赢利的，并且保持着每个季度30%的增长速度。其中最惊人的数字是：eBay的毛利率高达80%多。
这些经营业绩方面的活生生的数据让梅格·惠特曼告诫自己，千万不能像多数空降兵式的职业经理人一样，在对公司还不怎么了解的情况下就随便发号施令。梅格·惠特曼明白，人们总是为自己所创造的业绩而感到骄傲，他们不习惯别人在旁边指手画脚。因此，梅格·惠特曼的做法是努力找到eBay做得比较好的地方，然后对此做进一步发挥，而不是像其他一些新首席执行官那样，到一家新公司后总是先找到哪里存在不足，然后再进行整改，因为那样做会挫伤公司原班人马的自尊心。
梅格·惠特曼认为，当一个企业构建在前所未有的核心竞争力基础之上时，那么其经营策略就必须反传统而行。20世纪90年代后期，“多元化”在美国商界流行一时，这当然也影响到很多处于创业阶段的网络公司。当时，B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）的电子商务模式正在席卷全球，互联网的泡沫畸形膨胀，追求增长的诱惑摆在企业面前，不时有人在她耳边吹风：“大家都在做B2B、B2C，买下阿雷巴公司(Ariba)，把eBay做成第二个亚马逊(Amazon)。” |
