航天人认为，长二捆经历了很多磨难，凝聚了很多精神，最关键的是开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路。
这个故事真正有心理冲击力的地方在于：在一个洋溢着牺牲奉献精神的组织里，组织成员的主观能动性和大局观是与众不同的。
先说主观能动性。所谓主观能动性，用一句大白话来说，就是眼里要有活。这个眼里有活是包括两方面内容的：不管地位高低，一个人主动给自己压上两副担子，一副是战术上恪尽职守，一副是战略上敢想敢干。恪尽职守不仅仅指要承担岗位责任，做一颗永不生锈的螺丝钉，在细节上还要做到一丝不苟。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要对组织有利的事就去想、去干。你想想，黄作义是个高级工程师，从他舌战13名美国技术专家的战绩看来，他的专业能力是过硬的。同时，黄作义还是中国长城公司驻美国办事处主任，推销火箭也是他份内的事。不过，构思新型火箭、“纸上谈兵”、探索商业运作和航天技术发展模式，好象是上级决策者的事，是不同“部门”的事，不应该有黄作义什么事了。问题是，黄作义把这些不是自己“份内”的事“揽”了过来，还把事干成了。这里面有一个管理思想的突破，用一句反问句来表达就是：战略难道不是所有人的事吗？
再说到大局观。大局观有收和放两个侧面。我们现在更多地强调收的方面，比如“少数服从多数”、“下级服从上级”、“局部服从全局”等等，这些都是对的。但是，放的方面，我们强调的却少了很多，比如大局观和主观能动性的某种程度的联系。也就是说，为了大局，必要时还要敢于突破官僚系统的束缚，敢于担大责任，而不要用“我没有权”作为借口，去回避责任。黄作义“纸上谈兵”的故事，用来解释一种有效的大局观，也很适用。说到底，大局观源于一种强烈的主人翁责任感。
在我们国家有很多的企业，传奇般地崛起，同时，在很短的时间里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解释这样的现象？大多数人会说：“唉！成也机会，败也机会！”但是，很少人会进一步思考：机会这东西究竟是怎么回事？能不能靠一套指导思想有意识地把握机会，而不是被机会牵着鼻子走？
这是一个偶然性和必然性问题。要回答这样的问题谈何容易，有时侯，是要通过付出惨重代价，才能得出正确答案的。巨人集团的总裁史玉柱就走过了这样一段路。 |
